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精益花開“效”滿園
——山鋼股份萊蕪分公司精益管理紀實

2019-03-26 08:47:00    

  本報通訊員 張成德 張亞杰

  2018年,山鋼股份萊蕪分公司利潤總額達到歷史最好水平;可比成本降低6.8億元,降低率為2.3%;噸鐵成本低于行業平均水平近140元……

  耀眼的成績從何而來?深化精益管理是至關重要的秘訣。山鋼股份萊蕪分公司堅持問題導向,持續深化精益管理,向全流程要效益,圍繞消除浪費、提產增效、提質創效、激活動力等方面全面發力,從局部改善向流程優化的轉變,提升了企業高質量發展的能力。

  “現場診斷+項目管控”,提升改善力

  萊蕪分公司能源動力廠汽機車間生產現場,有凝汽器真空表、蒸汽壓力表等100余塊儀表。如今,每一塊儀表上都被職工描上了3條顏色分明的“警示線”。該車間風機班班長王光舉介紹說,“警示線”是用來方便職工快速觀察指針活動范圍,以便及時調整設備、改進操作,提高生產效率。這項由職工自發完成、沒花一分錢的精益改造讓該車間的蒸汽消耗每小時降低了2%。

  從“關注局部”向“全流程系統”延伸的現場診斷,充分挖掘出了整個生產運營價值鏈中存在的問題和改善潛力,讓萊蕪分公司精益之路越走越寬。

  按照“固化、細化、強化”的工作標準,該公司依靠自身力量分析挖掘管理、技術、操作等深層次問題,實現了精益管理再深化、再突破、再提升。“目前現場診斷工作已形成了上下聯動效應,在挖掘潛力、鍛煉隊伍、營造氛圍等方面取得了明顯成效。”萊蕪分公司運營管理部副經理李家波介紹說,2018年該公司組織開展能源(電力)拉網速贏診斷、進廠大宗原燃料物資專項診斷,挖掘現場改善潛力增效9300萬元;完成煉鋼至寬厚板鋼軋一體化診斷等項目,為萊蕪分公司智能制造打下了堅實基礎。

  如果說現場診斷讓隱藏在各處的問題“現出原形”,那么不斷深化的項目管控工作,讓企業挖潛增效的價值不斷擴大。

  萊蕪分公司狠抓改善項目推進管理工作,著力在成本控制、產量提升、結構優化、能源增效等方面實現新突破,使改善項目真正成為完成全年目標任務的堅實支撐。各單位積極行動,優化項目管控體系,完善業績對話機制,提高跨部門、跨工序協同運作效率,形成了項目推進的強大合力。2018年,該公司建立降低生鐵綜合成本等5個關鍵項目、降低冶金輔料采購成本等7個專業項目,實現對比增效近18億元。

  “深度對標+模塊構建”,增強創效力

  萊蕪分公司把更廣泛、更精準、更有效的深度對標作為深化精益管理、激發企業創新活力、提升企業核心競爭力的“法寶”。從2018年3月份開始,由該公司領導帶領運營管理部、財務部和各產線主要負責人,北到河鋼邯鋼公司,南到福建三明鋼鐵公司對標先進企業,找差距,明方向,定措施。

  “過去只是各產線單獨進行KPI(關鍵績效指標)指標的產線對標,從2018年開始,則通過公司、部門、產線三方聯動,從工藝、裝備、技術、成本、質量、效率、操作等多維度、多層面進行深度對標分析,全流程全要素識別企業運營中的各類‘出血點’和薄弱環節。”萊蕪分公司運營管理部運營改善室主任李娜說。

  圍繞噸材利潤指標,該公司按照“以更寬廣的視野選擇先進標桿、以更深入的分析挖掘差距原因、以更迅速的行動落實對標責任、以更有效的舉措促進改善提升”工作思路,制訂《深度對標改善機會重點事項配檔表》,系統梳理出涵蓋降低高爐燃料比、降低煉鋼鋼鐵料消耗、提高成材率等34項工作的任務配檔表,11個部室、12個單位、16條產線“對號入座”,根據時間節點,逐項推進落實。2018年,該公司在原料采購、爐料優化、指標提升等關鍵環節上實現新突破,生鐵綜合成本行業領先,達到了歷史最好水平。

  更開闊的對標視野,更廣泛的對標觸角,不僅拓寬了創效空間,也促進形成了該分公司以精益管理為基礎,涵蓋公司生產、設備、能源、質量、安全等主要專業模塊不斷落地深化,讓專業管理更加科學化、系統化。

  該公司型鋼煉鐵廠3號熱風爐是能源消耗“大戶”,自推進能源模塊建設以來,燒爐過程中空燃比波動的問題解決了,燒爐過程的穩定性提高了。“現在,通過自身優化,熱風爐一天能省出24萬立方米的煤氣。”班組長李軍如是說。如今,能源模塊在型鋼3號熱風爐落地,其創建經驗也在萊蕪分公司復制推廣。

  “市場化+指標化”,激活內動力

  近日,萊蕪分公司型鋼煉鐵廠職工高師傅在點檢清理木屑分離器時,清理出一塊破舊布袋,及時避免了一起因木屑分離器堵塞而影響穩定生產的工藝事故。按照內部市場化運營管理考核辦法,此舉可獲得分值10分的獎勵,這樣的分值累加到月底會直接兌現成獎金。像高師傅一樣,職工都切實感受到了內部市場化運營給績效提升、切身利益帶來的新變化。

  “產線內部市場化運營,突出經濟杠桿作用,促進了管理由粗放式向精細化轉變、由經驗式向量化轉變、由行政式向市場化轉變。”該公司運營管理部經理孔凡強說,要提升企業核心競爭力,必須構建責權利對等的市場化運營理念、體制、機制,激活各層面的內生動力。

  以市場化為導向,在考核激勵上,萊蕪分公司秉承“獎勵與績效掛鉤,收益與風險共擔”的宗旨,唱響“績效是干出來的”主旋律,將市場化運營貫穿于成本改善、生產組織、質量提升等環節,從管理機制上形成運營變革的強大合力,用體制機制的變革實現利潤增加的新突破。

  各單位系統思考,打破傳統的單一管理界限,抓住“每道工序都是一個市場主體的獨立核算單位”這一關鍵,在每個生產單元上制訂了預算管理、價格管理、計量管理、核算管理、考核管理等內部市場化運營五大體系,并將KPI指標層層分解成KAI(關鍵過程指標),進行落實、管控,實現了成本核算精細化、經營管理自主化、經營成果透明化、結算分配市場化,形成了“人人身上有指標,個個肩上有責任”的管控局面,有效調動了廣大干部職工干事創業、多勞多得的積極性。

  從“傳統分配”向“績效撬動”改革的內部市場化,讓生產要素細化了,分配更具體、更清晰了,職工的責任心更強了。如今,該分公司在運行模式、管理關系、業務流程等方面,逐步構建與市場完全對接的體制機制,激發出企業高質量發展的活力。

  《中國冶金報》(2019年03月26日 04版四版)

編輯:宋玉琤     來源:中國冶金報-中國鋼鐵新聞網
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